Questo blog pluriventennale ha un vantaggio fra i molti: le recensioni sono rare o non ci sono affatto (lo scrivo per chi ancora pensa che sia il suo scopo: non lo è mai stato, è nato cresciuto e vive come diario di bordo letterario, culturale, politico). In compenso, in tutto questo tempo, ci sono stati molti interventi esterni importanti, di cui ringrazio gli autori e le autrici. Dunque, torna Otello Baseggio, che è stato un gran libraio Feltrinelli, con un ultimo intervento sulle librerie. Premetto che è tecnico, e premetto anche che ho dovuto togliere i grafici perché litigo con Adobe da molto tempo e non me li fa copiare (colpa mia, sono polla), ma credo che sia di grande interesse per chi opera nei libri, e anche per chi legge, per saperne di più.
A Quin, che ringrazio per i notevoli spunti tratti dal suo intervento, sento di dover dare l’ultima risposta
L’offerta delle librerie: prodotto, logistica, servizi
Oggetto, Soggetto, Dominio, Equilibrio
Negli ultimi lustri le catene commerciali, dagli alimentari agli elettrodomestci, prodotti digitali, abbigliamento ecc… passando anche per i libri si sono molto concentrate sull’offerta e i suoi costi
Quanto scritto da Quin il fumettaro sulla tecnica dei cinque sorrisi , l’add on sale e l’upsale, introduce un problema assai incisivo nel match tra domanda e offerta: perché tutto ciò viene richiesto? Abbiamo parlato di verticalizzazione integrata e per faglie/contrastiva come modello organizzativo-gestionale dal quale consegue una sensibile depressione delle competenze territoriali, che vengono in questo modo a costare meno e vengono sostituite da metodiche di marketing applicate in modalità standard in tutti i punti vendita
Aggiungiamo ora il secondo tema: l’offerta da diversi lustri appunto si sposta dall’incrocio domanda-offerta del modello classico all’incrocio di prevalenza, quando non di dominio, dell’offerta sulla domanda, ossia l’oggetto-offerta domina il soggetto-cliente
Il modello classico di fatto costituiva il riferimento per la ricerca di un equilibrio soddisfacente, in non pochi casi ottimale, tra venditore e compratore e ciò sfociava molto di frequente in accordo di fatto e anche di complicità tra due soggetti, in cui il prodotto e i servizi aggregati funzionavano da mediazione nello scambio di valore; se mi riferisco alle mie vicende professionali prefeltrinelliane e a buona parte delle vicende feltrinelliane, posso e devo dire che fondamentalmente l’offerta di prodotto e servizi si formava e riformava proprio in ragione dell’accordo che scaturiva dall’ascolto e dalla complicità, fattori entrambi di realizzazione di sistemi e dinamiche di offerta elaborati con soddisfazione di entrambi i soggetti: le librerie in quel modo selezionavano i clienti e i clienti selezionavano le librerie; in sostanza l’offerta era il mezzo, mentre quanto evidenzia bene Quin si delinea un’offerta come fine.
Nel piccolo supermarket vicino a casa mia, lo frequento da molto tempo, è sparita una linea di detergenti, non trovo nessuna indicazione di prodotti sostitutivi equivalenti, quindi sposto l’acquisto di quei prodotti in un punto vendita specializzato che ho comunque sulla via del mio giro di spese: il supermarket ha selezionato me, escludendomi, io ho selezionato il nuovo punto vendita escludendo il precedente; analogamente avviene per i libri e ciò può avvenire sia come decisione di una libreria per caratterizzazione e riconoscibilità sia per ragioni economiche.
Naturalmente l’offerta vuole incrociare la domanda al meglio del risultato utile, non sotto la linea della redditività obiettivo, perciò o si accorda o impone o tenta di imporre, in ogni caso entra nel mercato se le conviene, non certo per beneficenza o filantropia.
Ma da dove si comincia? Una libreria nuova, non di catena, potrebbe cominciare dall’analisi delle condizioni economiche, politiche, sociali e tecnologiche del territorio in cui vorrebbe insediarsi, a seguire l’analisi dei propri punti di forza, debolezza, opportunità e minacce per poi definire il proprio profilo di offerta e in conseguenza di tutto ciò selezionare titoli e quantità per un primo impianto della libreria cui aggiungere servizi coerenti con profilo e obiettivo di redditività.
Tutto ciò come sta in piedi? Sta in piedi e anzi cammina, a volte corre, con un margine realizzato in grado di remunerare tutti costi e il rischio di investimento e con esso un compenso adeguato al gestore, non necessariamente proporzionato al valore creato
Già, ma come creo il valore? La libreria acquisisce prodotti editoriali, che può decidere di proporre così come sono sui propri banchi e scaffali oppure può decidere di considerare i titoli acquisiti prodotto grezzo da trasformare in una serie di proposte specialistiche fisse o rotanti e ricambiabili; in questo secondo caso la libreria attiva dei processi operativi che implementano il valore di autori e editori aggiungendo il proprio valore di rielaborazione riconosciuto e riconoscibile dai lettori: i settori, le proposte rotanti, i pronti interventi sull’attualità, i servizi di reperimento, accantonamento, consegna, le consulenze erogate, in e out door sono gli elementi distintivi dei processi operativi che creano valore oltre e in aggiunta ai valori editoriale e autorale; perciò nella prima ipotesi si darà la configurazione della libreria edicola, nella seconda della libreria autonomamente capace di creare valore aggiuntivo, che quindi seleziona la sua clientela e che viene selezionata dalla stessa in ragione di queste caratteristiche.
Chiuso il preambolo, che riguarda la visione e la prospettiva di offerta, ma le fotografa solo, sarà meglio parlare delle dinamiche:
a – massima espansione, sostenibilità, redditività
b – mantenimento, obsolescenza, ricambio
Devo usare un linguaggio che si avvalga di tecnicismi, per lo stretto necessario
L’espansione della curva di offerta si riferisce all’aumento della quantità offerta a un determinato prezzo (lo scontrino nel nostro caso) in ragione di cambiamento dei costi produzione (acquisto presso fornitori) o, nell’offerta, dei costi di acquisizione e della loro gestione.
Parliamo di massima espansione perché ci si può mettere anche in posizioni inferiori, ma non diminuisce il rischio della libreria dato che l’offerta ridotta seleziona un pubblico ridotto e questo potrebbe compromettere la redditività; ogni libreria ha la propria curva di massima espansione e con ciò s’intendono gamma di titoli proposti per tutta una gestione annuale e profondità della proposta in termini di differenza di traduzioni, note, allestimento fisico, introduzioni, postfazioni e così via, tutti elementi che arrivano ad incrementare il valore dei titoli proposti e a toccare le assai diversificate esigenze dei lettori; un esempio pratico: per molti anni a chi chiedeva Moby Dick veniva consigliata l’edizione tradotta da Pavese, perché era il traduttore ad aggiungere lustro a questa importante opera; tuttavia circolava nelle librerie anche la versione di Minoli, prefazione di F. Pivano e postfazione di Bloom: quale la migliore? Credo si possa decidere in base all’utilità data al lettore; la versione di Pavese non ha una nota, la versione di Minoli ha molte note che circostanziano molto bene personaggi, ambiente, storia, attrezzeria, mentalità, anche geografia la profondità assortimentale in questo caso è data dalla simultanea disponibilità di entrambe le versioni.
Per comodità di esposizione si dà sempre una curva in salita perché si suppone che quanto più un bene viene richiesto e il suo prezzo aumenta tanti più venditori vogliano entrare nel mercato; naturalmente può anche accadere che una frotta di venditori, a rendimenti decrescenti, decida di scivolare verso il basso e uscire dalla porta, magari evitando brutte figure.
Ma questo ci interessa poco; ci interessa invece osservare che nell’integrale sotteso alla curva avviene il grosso delle vendite e che in prossimità del limite ci sono titoli che non vendono nulla, altri che vendono poco, altri ancora che entrano, vendono, si estinguono, ma se qualche libraio, per il semplice fatto che hanno venduto anche una sola copia, ricompra il titolo si ritrova con una resa aggiuntiva da fare; per farla breve, nell’integrale avviene il grosso delle vendite con titoli e quantità consolidati, al limite avvengono le vendite di molti titoli spesso incerti (era prassi minacciarne molti di resa al fornitore) in piccole quantità, spesso di piccoli editori o di collane marginali, titoli che spesso hanno un numero ristrettissimo di clienti potenziali, titoli che esauriscono altrettanto spesso la loro potenzialità di vendita con una copia e che quindi non andrebbero riordinati, sostituibili e sostituiti da altri titoli novità o pescati da nuovi editori o segmenti inutilizzati di editori già presenti; al limite dell’offerta , in prossimità della sua massima espansione, si hanno quindi esiti importanti:
– si smaltiscono titoli che non andrebbero riordinati, ma che spesso rientrano in libreria per disfagia dei librai e/o per errore di impostazione dello strumento di fabbisogno (Open to buy) incardinato sulla funzione e=∫(v) anziché e=∫(ag) o per pochezza di algoritmo di riordino o ancora per la grande varietà di considerazioni soggettive nonché cambi d’umore dei librai o, peggio ancora, per draconiane disposizioni di vertice che segnarono ad esempio declino e consunzione delle LIR tra gli anni ‘60 e ‘70
– molti titoli di piccole novità venduti e ricomprati vanno simultaneamente a rinnovare gamma e profondità dell’offerta e ad alimentare l’attività di resa: si tratta di un classico, ricompro una copia di una piccola novità venduta, quando arriva la metto a scaffale e lì rimane finché lo scaffale non scoppia e perciò rendo per il troppo pieno
– l’inserimento di questi nuovi titoli provoca la cacciata di altri che li hanno preceduti nello stesso gioco quindi avremo un processo temporale del tipo e+v+e-r in una sequenza simile a quella del cane che si morde la coda
– le vendite al limite soddisfano largamente l’individualità degli interessi dei lettori
– le stesse sono aggiuntive rispetto alle vendite dell’integrale sotteso e forse c’è altro ancora che non mi viene in mente, ma già il fatto che siano aggiuntive le rende necessarie e perciò risulta necessario proporre le novità piccole e segmenti secondari catalogo per grattare fino infondo le potenzialità di vendita con piena soddisfazione di una clientela variegata e al contempo ben profilata
– abbiamo visto che inesorabilmente titolo scaccia titolo e quantità scaccia quantità; i motivi sono fondamentalmente due: a)errori per eccesso nel riordino, tanto con l’algoritmo formale che con l’algoritmo del libraio, b)obsolescenza fisiologica dell’offerta per evoluzione della domanda e per mancato ricambio: se la libreria analizza l’andamento vendite dei propri titoli per una qualsivoglia selezione ( editore, settore, range temporale, prezzo, autore, quello che le pare) potrà riscontrare la presenza di titoli invenduti per un certo periodo scelto, renderli al fornitore e sostituirli con titoli nuovi o con aumento di copie di titoli sottodimensionati o con segmenti di cataloghi trattati oppure ancora con cataloghi nuovi: porte aperte quindi, per selezionare e sostituire; ma capita anche spesso di dover rendere per “troppo pieno”, ossia dato che non mi sta più niente faccio un buco dove mi serve e ho risolto il problema di infilare titoli nuovi o di riordino, non realizzo certo un piano di riassortimento per un’oculata gestione dell’obsolescenza; per questo dobbiamo pensare a una pianificazione snella e tempestiva di ricambio attraverso dei trade off appropriati e sistematici come attività intrinseca alla gestione e alla professione dei librai; tutto ciò nei limiti del proprio mercato di riferimento naturalmente perché una qualche differenza c’è ad esempio tra il mercato di Vittorio Veneto e il mercato di Brescia o Milano.
Mancano ancora tre passi: redditività dell’offerta, logistica e servizi
– sulla redditività si sono intrecciate negli anni teorie sensate e razionali, teorie esclusivamente finanziarie, teorie sentimentali, teorie strampalate e irrazionali
– abbiamo visto come il cosiddetto monte merci altro non sia che la combinazione di titoli per quantità per prezzi, i quali, per essere quelli giusti al momento giusto, saranno l’asortimento puntualmente offerto ai clienti con soddisfazione loro e della libreria, soddisfazione economica inclusa per i clienti, economica, patrimoniale e finanziaria per la libreria; ciò implica che l’assortimento sia sempre adeguato e perciò dinamico e puntuale: di clienti e scontrini vive la libreria, di esigenze soddisfatte entro le possibilità economiche (vincolo di bilancio) vivono i clienti-lettori
Pertanto l’efficienza dell’offerta-giacenza è misurabile con la sua rotazione, dove rg=v/g(t*pz.*prz)p ossia la rotazione della giacenza è il risultato della divisione delle vendite per la giacenza espressa dai titoli t per i pezzi-copie pz per i prezzi prz in un periodo significativo p; se si trattasse di latte il periodo verrebbe definito dalla data di scadenza, se di pane fresco il periodo sarebbe di un giorno, se di libri il periodo potrebbe essere definito nel tempo di un anno di gestione (uso comune) oppure anche per stagionalità come potrebbero essere i libri per Natale nel comparto bambini o i libri di approfondimento nel periodo delle fatiche dello studio oppure i libri di puro divago ad esempio nei periodi di vacanza
Tutto ciò ha qualche vincolo di minima: sostenibilità finanziaria, ossia devo vendere entro il termine di pagamento al fornitore, di redditività obiettivo in ragione della remunerazione delle risorse impiegate, di soddisfazione dei clienti, che perciò ritorneranno e andranno a costituire un fattore di patrimonializzazione fondamentale, perciò più è alta la rotazione meglio staranno clienti, libreria e finanza
La teoria per cui una rotazione troppo alta sarebbe indice di perdita di vendite nega due volte l’evidenza: la matematica della frazione e la bontà dell’offerta, che se è buona vende e perciò più più vende più è buona e più è buona più vende
Ma…. quanto alta? Quale il minimo e quale il massimo? Usiamo qualche esempio estremo per capirci: se i libri fossero pane fresco ( magari, purtroppo non è) saremmo a un valore di 360, quanti sono i giorni dell’anno, ma ciò è impossibile per diversi fattori:
– tempi di produzione degli ordini
– tempi della logistica fornitori per la ricostituzione delle scorte
– tempi di preparazione in libreria
– tempi per la messa in vendita
– tempi di recupero dello spazio (produzione delle rese ai fornitori)
tutti questi tempi creano dei vuoti temporali di disponibilità effettiva, sicché non pochi titoli e quantità vengono a mancare al momento giusto, le vendite flettono rispetto al potenziale e si rapportano con un monte merci che in quel momento-periodo produce meno vendite e così il divisore rimane stabile e anzi in genere aumenta mentre il dividendo rimpicciolisce, l’effetto sarà quindi forzatamente una riduzione del valore di rotazione.
Posto che una libreria paghi i suoi fornitori a 90 giorni, il limite di sostenibilità finanziaria sarà quindi 360 giorni diviso 90 = 4; se ottengo meno di quattro dovrò ricorrere all’utile per pagare i fornitori o farmi prestare dei soldi, se erodo gli utili potrei fare una vita grama, se non ho utili e nessuno mi presta soldi chiudo
Detto dello scenario peggiore, passiamo a quello migliore e ci chiediamo se a quel 4, che tiene in piedi finanziariamente la libreria, si abbina anche un buon livello di utili, in linea con gli obiettivi di remunerazione del rischio, del capitale investito e di un tenore di vita per lo meno dignitoso e se si abbina anche un buon livello di soddisfazione per i clienti-lettori
Facciamo questa ipotesi semplificativa, non troppo lontana dalla realtà:
nei 90 giorni entrano in libreria 300 clienti potenziali, 100 al mese, dei cento uno su tre acquista, gli altri due no, due terzi dei clienti non sono rimesti soddisfatti o per lo meno non hanno trovato nulla di interessante: è accettabile per il cliente? È accettabile per la libreria? Se sì, ci si affida al destino, detto anche tran tran o fatalismo o ancora determinismo, se non è accettabile ci si industria a migliorare l’offerta, comprensiva di prodotto, servizi, accoglienza, logistica, lay out, trade off, innovazione e via elencando per ottenere un divisore migliore ag, più plastico, reattivo, elastico, tempista, in linea con quanto desidera la clientela, capace di generare un miglior dividendo, gli acquisti dei clienti quindi di cui le vendite risultano il report; il valore di rg , se aumentato, risulterà quindi l’affidabile indicatore della bontà dell’offerta , corroborata da tutti quei fattori di cui abbiamo appena detto; buon obiettivo quindi risulta essere rg=v/ag > 4
Alimentazione dell’offerta libri: abbiamo detto dell’algoritmo come logos che si forma dal basso per divenire sintesi delle informazioni e delle conoscenze, ciò che riguarda soprattutto il quale sostanziato da copie realmente disponibili, abbiamo appena accennato al quanto in relazione a un periodo predefinito dalle librerie, che, pensando alle fatture da pagare, solitamente lo scandiscono in mesi di calendario, scansione che non collima con i tempi di interesse e acquisto da parte di lettori, studiosi e studenti: abbiamo bisogno di conoscere quanto ci serve per alimentare dinamicamente l’offerta; lo strumento utile a soddisfare questo bisogno è il piano di acquisti, tecnicamente lo strumento si chiama Open to buy
C’è da chiedersi come si combina il quale con il quanto: se gli algoritmi di acquisto titoli e di resa e se si fanno con regolarità e oneste analisi i trade off di ricambio allora abbiamo i fattori giusti per lo strumento giusto, incardinato sulla funzione e= ∫(ag), ossia entrate in funzione dell’assortimento giacenza dinamico e profilato sugli interessi dei clienti; diventa con ciò possibile assegnare un budget di acquisto periodico come meglio si ritiene definibile, inserirlo a sistema gestionale e attendersi legittimamente un risultato utile e proficuo di alimentazione dell’offerta tale per cui si soddisfi almeno la condizione minima di rotazione
Questa impostazione avrà come conseguenza che il rialzo del valore di rotazione tramite le attività dette diviene il sostituto di operazioni di acquisto tattico presso fornitori con maggiorazione di sconto alle librerie, operazioni che, almeno in parte, escludono altri fornitori, autori e le loro opere in danno all’articolazione dell’offerta ( specie a ridosso della curva di massima espansione) e perciò del patrimonio clienti; bisogna aggiungere che non necessariamente l’aumento dello sconto di acquisto diviene margine per le librerie: devono venderli quegli stock, i quali tendenzialmente, si trattasse anche di pentole, vanno ad esaurire il loro mercato, il loro rendimento è perciò tendenzialmente calante e, per le librerie, fattore di quelle rese che sono comunque un costo, per di più generato da acquisti che se soddisfano le librerie per via della maggiorazione dello sconto acquisto devono anche soddisfare i fornitori andando ad occupare spazi in modalità via via inefficienti in ragione diretta del calo di rendimento e delle attività di resa; il costo di queste ultime andrebbe perciò imputato come sottrazione allo sconto d’acquisto o, se si vuole, come aumento del costo di acquisizione: lo sconto acquisto al netto del costo di resa generato allora si allineerebbe al margine reale
Imputazione delle rese: d’abitudine si calcolano le rese ai fornitori sulle entrate, spesso novità + catalogo sulle entrate complessive; per la verità sarebbero opportuni dei distinguo: corretto a mio parere calcolare la resa di novità sulle entrate di novità, meglio se di periodo maggiore del mese, mentre le rese di libri di catalogo, vuoi per precedenti errori per eccesso, vuoi per obsolescenza fisiologica a parer mio andrebbero rapportate alla giacenza di catalogo e non alle entrate, diversamente dovremmo pensare e pianificare errori strutturali di ripristino e di trade off
Servizi: ne abbiamo spesso accennato; che cos’è il servizio? Vale per tutte le merceologie, anche quelle vendute a libero servizio perché questa modalità presuppone il lavoro di allestimento con linguaggio e percorsi facilmente comprensibili dalla clientela: il servizio è un atto utile verso il cliente, cliente-lettore nel nostro caso
In che consiste? Allestimento, ascolto, elaborazione delle esigenze espresse, ricerca, aggiornamento, comunicazione, operatività in e out door (servizi territoriali), integrazione territorio e on line, consegna in luogo convenzionato per assecondare le esigenze di vita del lettore
E il sorriso? La cortesia? L’accoglienza? Sono la modalità di resa del servizio, il sorriso, largo o accennato, espansivo o un po’ trattenuto, elusivo o empatico funziona benissimo secondo il tono della relazione instaurata e secondo il funzionamento di cervelli ben addestrati
Altrettanto importante è quindi il sorriso del cliente-lettore, che girando in libreria nella modalità di relazione mediata si veda accolto da un buon lay out, sensato, logico, empatico, ordinato senza rinunciare in caso di bisogno alla relazione diretta ottenuta con semplici cenni a mezzo, pieno, largo o che altro si voglia efficace sorriso di aggancio.